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要无畏也要有畏
发布日期:2022-07-21 08:32   来源:未知   阅读:

  “凯德为什么和腾飞合并?因为我们看到了在中国跟印度未来以产业为导向做片区开发的趋势。我们在中国的业务,商业比例可能降了,但是饼做大了,所以各板块其实都是在增长的。”

  凯德也算是数据中心的新手,但正在加速度布局。2018年和星桥腾飞合并后有了产业地产这方面的能力。潘子翔很高兴地分享,凯德刚在今年4月收购了一个位于上海闵行区的超大规模数据中心园区,这也是凯德在中国的首个数据中心项目。

  除了中国,凯德还在新加坡拥有4个数据中心,在欧洲拥有11个数据中心,是韩国两个数据中心开发项目的基金和资产管理者,还将开发并运营集团在印度的首个数据中心园区(一期)。

  他直言,数据中心让人又爱又恨:“数据中心肯定是需要的,中国的科技特别发达,人工智能、大数据非常需要数据中心,但由于其能耗较大,这是必须要去平衡的。www.495111.com!凯德已经在积极探索数据中心的绿色解决方案。”2020年11月,凯德集团、新加坡能源集团和胜科工业签署合作协议,共同研究为数据中心提供综合绿色能源解决方案。

  以下为观点地产新媒体对凯德集团(中国)投资与投资组合管理首席执行官潘子翔先生的采访实录:

  观点地产新媒体:现在很多传统房地产开发商都在叫日子不好过,您怎么看政府接连出台的政策?

  潘子翔:我觉得政府想得很透,不管是三条红线还是双集中供地,目的就是要把整体的情况稳定下来。

  个人认为,长效机制很重要,日本为什么会连续几十年年没有复苏,就是因为那时候让市场带动了一波猛涨。

  我个人的意见,中国管控得非常到位,这些都是在调整,每隔一两年有新的政策出来,最终还是回到那四个字房住不炒。

  如果每个人有了房子之后,拿所有的钱去炒房的话,从国家的资源或者金融的资源来看,这个会不匹配地输入到房地产,怕的是潮退时突然问题全暴露出来。

  每隔一两年都有新的调整政策,这个是必须要的。开发商高利润、高增长的时代过去了,增量时代过去了,放不下的就会被淘汰。

  潘子翔:我们一直在看,不会铺天盖地,数量不是很大,但每个项目都会在投前充分分析,要确保我们带来的价值是什么,可以体现的价值是什么。最重要的是,我们的管理能力能不能让我拿到一个合理的回报。

  为什么呢?我们不是拿公家的钱去投,永远是背后投资人的钱,这就决定了我们必须有高纪律的投资评估。

  不是公家的钱,投资人肯定要有一个合理的回报,要有高纪律的投前分析或者决策机制,所以我们不会胡乱拿项目。

  每个企业应该都会认同,转型或者转变是新常态,一个企业如果不一直跟着市场的情况或需求调整的话,终归会被颠覆的。

  之前大家都认为凯德是一个开发商,其实我们之前是一个有资管能力的开发商,未来将转变成一个有开发能力的资管方。

  凯德一开始就是私募、公募合作方式,形成了一个闭环,一直以来都是用第三方资源配置自己的资源,把资产管理规模做大。

  凯德CapitaLand,Land就是开发商,而Capital,是我们最快领略到,把金融市场或者资本市场的资源有效融入到房地产,这样的模式更可持续发展。

  潘子翔:对,其实我们没有真正分开,是在架构上将开发业务剥离出来私有化,母公司退了后重新上市的是投资管理平台。

  这是轻资产、资本效率高的一种打法,k香港百采网。也保留了一个凯德,One CapitaLand。成功转型后,我们既是一个可以拿第三方资源去做投资管理的公司,又有拿土地开发做长周期项目的特殊载体。

  我们可以有各种打法,一种是拿自己的资源,可以做周期比较长的建设项目,这些项目该卖的部分就卖,剩余自持,最后通过凯德投资管理平台这个兄弟单位,将这些资产有效地装到私募和公募的平台。

  我们变成了比较特殊的资管公司,一是有自己的可投资源,二是有一个兄弟单位一直在孵化未来项目。有两只手,左右手进行配合。

  新加坡母公司退的时候,6个上市公募平台保留了,完全属于投资管理平台,所以这个闭环还是在的。

  潘子翔:这个闭环对我们来说很重要,凯德不是为了转型而抛弃开发项目,一些周期比较长的项目,上市公司很难体现价值。

  为什么呢?因为这些项目是要酝酿至少4、6、8、10年,价值才会上来。从上市公司的角度,可能会错过一些跨周期的长期投资。

  重组后,让我们有机会真正在中国发力,以前拿不到或者可以拿但是有点顾虑的,现在可以合理地去拿。

  正因如此,我们才有能力去孵化广州大坦沙、中新知识城这种长期项目,同时可以继续做投资管理。

  凯德退市之后重新上市的平台是一个轻资产平台,但是我们又没有丧失多年来累积的开发经验和资源,而是变成了一个组合体。

  观点地产新媒体:凯德顺应现在新经济的趋势,加大这方面的投资,商业管理这部分好像降了。

  潘子翔:从投资角度,战略布局当然要考虑周期和时机,但更重要的是考虑当下市场的需求。

  我们为什么和星桥腾飞合并?因为看到中国跟印度未来以产业为导向做片区开发的趋势很明显。

  商业的比例可能降了,但是饼做大了,整个资产规模做大了,每个板块都在增长。

  这次和平安人寿合作,保留管理权,但回笼了一些可投资源,把商办比重降一点,投入到产业园区、数据中心、物流项目,我们的AUM是在加大的。

  数据中心肯定是需要的,中国的科技特别发达,人工智能、大数据非常需要数据中心,但数据中心能耗较大,是要去平衡的。

  未来这是一个方向,5G和科技是一个趋势,我们看准这个趋势后,就把可投资源转向新基建,其中一个赛道就是数据中心。

  我们今年4月在上海闵行拿了在中国的首个数据中心项目。此外,集团在欧洲有11个数据中心、在新加坡有4个数据中心、是韩国两个数据中心开发项目的基金和资产管理者,还将开发并运营集团在印度的首个数据中心园区(一期)。

  凯德一旦认定一个赛道,动作会很快。我们庆幸自己是有资源的公司,所以只要认定一个方向,就会很积极把基础规模做起来。

  因为只拿一两个项目是没有规模效应,从投资回报角度看是有一定难度的,一旦要做,就要把量做起来。

  潘子翔:因为凯德打开了资本市场,资本来源是多元化的,所以我们的架构应对市场的需求而调整。

  我们不可能产出一些市场不需要的产品和服务,目标永远是客户为主,了解客户并提供最优质的服务给他们。

  为什么我们一直在调整自己?产品不能胡乱做,要看市场,我们可以调整自己的组织,产出一个最高效的架构。

  为什么当初和星桥腾飞合并?是因为合并之后产业类别变丰富了。现在为什么重组?不是因为两年前合并是错误的,而是拆开之后我们的打法不一样,既可以拉三方资源,又可以通过股东的钱做周期比较长、需要孵化的项目。

  我们现在有“左右手”,左手就是投资管理,募集境外的私募基金,也募集境内的私募基金,规模可以做得非常大。

  同时,我们最重要的一个优势,是“一个凯德”,投资管理和地产开发两个业务平台的有机共生体系。

  科技公司已经颠覆了很多传统的企业,读MBA的时候,每次都是同样的柯达故事,反复在念。但是这几年,我们看到每一个业态都被颠覆了。

  做百年老店,要有财务能力,要有管理能力,要有抗风险能力,也要有可持续发展的思维才能做到。

  潘子翔:这个赛道如果我们进去的话,第一个目标就是要有一个基本的规模,没有规模就没有生存的能力。从经济学角度、从投资逻辑角度,我们会先设一个目标,进来后要达到这个体量。

  进去这个赛道的时候,他们做得好的地方我们不能不去对标,因为他们是NO.1,他们是一号球员。

  我们更会考虑物流板块的未来,看的是科技角度跟需求角度。从科技角度,肯定会看人工智能,必须要考虑未来的打法。

  这是大趋势,商业地产的量很大,很多开发商现在面临的问题是项目该散售的散售掉了,剩下自持物业不可能留在那边不管。

  如果市场流动性不强,管理又不是特别到位的话,就变成了一个浪费的资源,这个趋势是一定会发生的。

  既是开发商,又是资管方,又是基金管理人,我们的竞争对手很多,都是,又都不是。

  潘子翔:我很喜欢“撸起袖子加油干”这句话。我也希望以此激励团队放手拼搏。我经常说,每个人都有自己的岗位,只要把自己岗位工作做好,公司就会很好。

  我可能比较多做思想工作,做策划工作,做更多投资工作,但不代表我做的工作重要于另外一个同事,因为每个人都有自己的岗位。

  我给到团队的是:撸起袖子肩并肩一起干,我们每个人把自己的工作做好,大家往同一个目标前行。

  不管是2012年常驻成都,或者是2003年开始在中国做项目。一直以来,跟我合作的人都会感觉到我的风格。